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醫(yī)藥保健品銷售經(jīng)理手冊(cè)（上）
作者：佚名 日期：2003-3-27 字體：[大] [中] [小]
1、重新規(guī)劃自己
1.1 主調(diào)整自己的心態(tài)
1.1.1 新崗上任
當(dāng)你接任前任經(jīng)理時(shí)，他已經(jīng)為你刻畫了一條線，試問你會(huì)怎么做，是將線條清掉？（否定前任業(yè)績或?qū)⑺械呢?zé)任推在前任身上），是自己重新畫一條線？（不管前任做得怎樣，統(tǒng)統(tǒng)采取于已無關(guān)，顯示自己的能力），還是畫一條延長線？（肯定前任經(jīng)理的工作業(yè)績，并站在前任經(jīng)理肩膀上攀登新的高峰）。
最聰明的舉動(dòng)是在前任經(jīng)理的線條上畫延長線。
1.1.2 等待失敗
銷售經(jīng)理的結(jié)局永遠(yuǎn)是失敗，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，因?yàn)槟闶且晃桓呒?jí)的雇員，而不是老板，你的工作業(yè)績，永遠(yuǎn)滿足不了他的期望，想的總是比你做得容易得多，因此你不必傷感，你必須擺正自己的位置，要有點(diǎn)道家思想“平和，順其自然”想法，一定不能刻意地對(duì)待那個(gè)位置。
做銷售經(jīng)理，就象一名跳高運(yùn)動(dòng)員，當(dāng)裁判將尺桿不斷升高時(shí)，你的自己個(gè)人技術(shù)也在不斷在提高，但是即是你成為世界冠軍時(shí)，最終等待的還是落桿而造成失敗。
不過，這時(shí)的你已是掌握跳過一定高度的技能的運(yùn)動(dòng)員，應(yīng)是值得慶興的，要知道有很多具備相同技能的人，還沒有機(jī)會(huì)成為跳高運(yùn)動(dòng)員。
1.1.3 尊重前輩
有九千九百九十九個(gè)理由可以說哪老頭的不是，但唯有一個(gè)理由，你必須承認(rèn)，他活得歲數(shù)比你長，經(jīng)歷得比你多，這就足夠。因此在你的工作及創(chuàng)意前輩往往會(huì)提出不同建議，甚至用比較強(qiáng)硬的語言教訓(xùn)你，此刻你最好的辦法是聆聽，而不是反抗和蔑視，也許他的話，對(duì)你的工作中幫助很大。
世界上任何一個(gè)正統(tǒng)的宗教，其宗旨不外乎在修煉自己的品德、端正自己的言行，在人的心里產(chǎn)生一種理念和信仰。
大家有了共同的理念、信仰、目標(biāo)，自然就有共同的話題，共同的語言，在學(xué)習(xí)、工作、生活中就能互相幫助、相互鼓勵(lì)，將人們團(tuán)結(jié)在一起。
作為藥品銷售經(jīng)理，思想觀點(diǎn)、人生態(tài)度積極樂觀，舉止行為要穩(wěn)重大方，努力工作，品德高尚，樂于助人，忠于企業(yè)，孝敬父母，獻(xiàn)身事業(yè)，這些要求和宗教的宗旨根本是一樣的。
作為一個(gè)樂觀的、舉止穩(wěn)重大方的藥品銷售經(jīng)理，肩負(fù)開發(fā)市場(chǎng)的責(zé)任和義務(wù)。這時(shí)的情景如同西方的傳教士初到達(dá)一個(gè)落后而又陌生的環(huán)境中一樣，人們從不相信你、排斥你、到大家信任你、歡迎你、尊敬你，你將需要用你的信心、耐心，將你的產(chǎn)品、你的理念、企業(yè)文化、售后服務(wù)慢慢地讓對(duì)方采納并認(rèn)同，推銷產(chǎn)品實(shí)質(zhì)是推銷人格，人格的優(yōu)秀才能起到愛屋及烏的效果。你想成為優(yōu)秀的人，你必須具備優(yōu)秀人格。
1.2 修煉自己的品德
1.2.1 管理人員的品德是什么？
作為管理人員，首先應(yīng)該注意是否有自我管理的能力。如果管理人員有了什么過錯(cuò)，就會(huì)被人指責(zé)為“他沒有管理能力”。對(duì)管理人員進(jìn)行教育的中心課題，是提高管理能力。人的行動(dòng)是受品德和性格左右的，管理人員應(yīng)該具有管理人員的品德，這是不容輕視的問題。也就是說，要研究管理人員應(yīng)該具有什么樣的品德，明確必要的品德，使管理人員掌握它，用于“自我改造”。
管理人員必須具備的十項(xiàng)品德
管理人員無論什么時(shí)候，都是根據(jù)工作的內(nèi)容、管理對(duì)象的性質(zhì)、個(gè)性的不同而采取不同的管理方法。作為管理人員來說，必要的品德是很多的，以下談到的十點(diǎn)，是管理人員最起碼應(yīng)該必備的。
1）使命感
管理人員的使命感應(yīng)該強(qiáng)。
什么是使命感？
給予的任務(wù)無論有什么困難，都要有一定要完成的堅(jiān)強(qiáng)信念。如果缺少這個(gè)“使命感”，作為管理人員來說就是不稱職的。
中層管理人員是第一線指揮者，作為指揮者忘掉自己的使命，放棄自己的任務(wù)就無法率領(lǐng)下級(jí)進(jìn)行工作。有堅(jiān)強(qiáng)使命感的人，無論什么時(shí)候都能很好地認(rèn)識(shí)管理人員的作用，擔(dān)負(fù)起自己的使命和任務(wù)。
2）信賴性
搞好同事之間的關(guān)系，互相信賴是非常必要的。管理人員不僅與上下級(jí)有關(guān)系，在橫向的聯(lián)系中，人與人之間出現(xiàn)問題也會(huì)是致命的。要保持人與人之間良好的關(guān)系，使大家對(duì)管理人員信任。
所謂“信賴性”，不僅是管理人員對(duì)他人的信賴，也包含著受到他人的信賴。
要想提高信賴性，首先是信任他人。如果一直對(duì)他人采取信任的態(tài)度，那么，不久也會(huì)得到他人的信任。
3）誠實(shí)
誠實(shí)的態(tài)度無論是誰都會(huì)歡迎的。這是在上下級(jí)之間、在左右的關(guān)系中都應(yīng)該注意的。管理人員在與他人交往的時(shí)候，一定要有誠實(shí)的態(tài)度。
所說的誠實(shí)，并不意味著人僅僅拿出真面目，而重要的是“真心誠意”。帶著誠意和對(duì)方接觸，這樣周圍的人就會(huì)認(rèn)為你是誠實(shí)的人了。
4）忍耐
管理人員的工作是有許多困難的。有時(shí)剛開始進(jìn)行一項(xiàng)工作，上級(jí)又來了新任務(wù)；也有時(shí)出現(xiàn)被下級(jí)頂撞的現(xiàn)象，這時(shí)管理人員需要的是“忍耐”。要想越過障阻，也必須有忍耐才行。
總之，管理人員要有比較高的忍耐力。換句話說，無論怎樣痛苦，怎樣難受都能夠忍耐。
5）熱情
對(duì)工作熱情就是要有堅(jiān)韌不拔的精神，也就是對(duì)任何事情“都不認(rèn)為是那么簡單的”，“無論在什么地方、對(duì)什么事情都要抓住，毫不放松”，要有不達(dá)目的誓不罷休的精神。“熱情”和“忍耐”相似，但不相同。
忍耐是在困難的條件中忍受，熱情是有把工作進(jìn)行到底的精神準(zhǔn)備。管理人員無論對(duì)于什么事情都應(yīng)該有熱情。
6）責(zé)任感
對(duì)工作負(fù)責(zé)任是管理人員不可缺少的品德。管理人員有權(quán)力，同時(shí)也負(fù)有責(zé)任。換句話說，權(quán)限和責(zé)任是同一體的關(guān)系，但是，在管理人員當(dāng)中，有的人要求權(quán)限的勁頭很足，可是卻忘掉了自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。
作為管理人員要充分認(rèn)識(shí)到，在有權(quán)力的同時(shí)也負(fù)有責(zé)任，要發(fā)揮作用。
7）積極性
對(duì)任何工作都應(yīng)有一個(gè)積極的態(tài)度，這是十分重要的。在管理人員中，“積極性”是指對(duì)任何工作都主動(dòng)地、以主人翁的態(tài)度去完成的精神。
管理人員不象一般的操作人員那樣，一定要按著上極非常具體的指示和命令工作；并且在工作中也不受監(jiān)視，正因如此，管理人員更應(yīng)該自覺地進(jìn)行工作。
8）進(jìn)取心（向上的精神）
進(jìn)取心就是經(jīng)經(jīng)常提高自己的精神。
管理人員的工作是隨著時(shí)代而變化的，以前掌握的知識(shí)和技術(shù)漸漸地變得陳舊了，應(yīng)該不斷地學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技術(shù)，使自己不斷地得到提高。這種進(jìn)取心越強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)狀越不滿足，要進(jìn)行自我啟發(fā)，努力掌握更高的知識(shí)和技術(shù)。
9）公平
管理人員對(duì)下級(jí)公平是一件值得重視的大事。公平不是對(duì)特定的人才公平，如果不公平就不會(huì)得到下級(jí)的信任，特別是年青人，對(duì)這種問題感覺更敏銳。年青人對(duì)“公平”“平等”是很敏感的，如果看到上級(jí)有不公平的地方，無論你的能力有多大，也不把你當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)看待。因此，管理人員對(duì)下級(jí)一定要公平。
10）勇氣
管理人員對(duì)于有危險(xiǎn)的工作應(yīng)親自動(dòng)手。但是，很多管理人員遇到危險(xiǎn)的工作時(shí)往后退，害怕出問題。說穿了，就是被自己的地位嚇住了。這樣的管理人員是保守的、消極的，如果沒有同困難挑戰(zhàn)的勇氣，就不能承擔(dān)新的任務(wù)，完成困難的工作。
1.2.2 評(píng)估自己的處境
1.2.3 培養(yǎng)自己的管理能力
管理能力的構(gòu)成是多種多樣的。在管理工作中必不可少的能力是：
構(gòu)成管理能力的要素如下圖：
首先應(yīng)該清楚管理人員必要的能力是什么，如果這個(gè)問題不搞清楚，就不知道提高能力的具體方法，也不明白在日常的管理工作中應(yīng)該怎樣做。所說的管理能力是一種綜合性的說法，內(nèi)容是很復(fù)雜的。下面所說的十項(xiàng)能力，已被大多數(shù)人承認(rèn)，作為管理人員必須具備的能力。
1）思維決定能力
一般人認(rèn)為思維決定能力只是最高經(jīng)營管理人員所必備的能力，其實(shí)不然，中層管理人員也同樣需要這種能力。
簡單地說，思維決定就是在幾個(gè)方案中拔擇最佳方案。為了提高思維決定能力，要消除固定的概念，盡量多制定一些替代方案，掌握靈活性。同時(shí)還要觀察各種各樣的事物，吸收更多的知識(shí)和技術(shù)。
2）規(guī)劃能力
管理人員要經(jīng)常為自己部門、科室或個(gè)人制定目標(biāo)，在制定目標(biāo)的時(shí)候需要規(guī)劃能力。
規(guī)劃能力是指對(duì)事物進(jìn)行計(jì)劃，并制定具體實(shí)施步驟的能力，也包括調(diào)查研究能力、計(jì)劃能力、組織能力。總之，規(guī)劃能力是從調(diào)查研究開始，制訂可能實(shí)行的具體方案的一種綜合能力。
3）判斷能力
這是對(duì)某一事物的是非進(jìn)行判斷的能力。
判斷能力不僅是在思維決定的時(shí)候需要，在對(duì)下級(jí)所干的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、或進(jìn)行人事考核的時(shí)候都是必要的。沒有判斷能力的管理人員往往在工作中失敗的時(shí)候多，同時(shí)也很難掌握下級(jí)的情況，但是判斷能力往往是由經(jīng)驗(yàn)積累起來的。因此重要的是要很好地回憶，在過去的工作中作過怎樣的判斷，結(jié)果如何。同時(shí)，還要有洞察能力，預(yù)見能力，這些也都是極為重要的。
4）創(chuàng)造（獨(dú)創(chuàng)）能力
對(duì)工作經(jīng)常進(jìn)行改進(jìn)才會(huì)有進(jìn)步。在工作中，總是使用同樣的工作方法、維持現(xiàn)狀，就不能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；改進(jìn)工作需要發(fā)揮創(chuàng)造能力。如果今天與昨天相比，明天與今天相比，工作中沒有改進(jìn)，就是管理人員沒有起到作用，沒有完成任務(wù)。
培養(yǎng)創(chuàng)造能力雖然比較困難，但是，最主要的是應(yīng)該不滿足現(xiàn)狀。對(duì)于事物要有“這樣等待是不行的”想法，有了這種想法就會(huì)慢慢地養(yǎng)成考慮新的工作方法、改進(jìn)工作的習(xí)慣。
5）洞察能力
洞察能力就是有看透事物的能力，也就是有預(yù)見某一事物發(fā)展變化的能力。這種洞察能力在思維決定的時(shí)候，或者判斷事物的時(shí)候是非常必要的。在飛速發(fā)展、變化的今天，作為管理人員來說，洞察能力是不可缺少的。
是否具有洞察能力，決定于要本人掌握的知識(shí)和情報(bào)的情況。所以，首先要有很寬的知識(shí)面和豐富的情報(bào)資料。
6）勸說能力
管理人員不只是對(duì)下級(jí)、其它部門、科室的人、甚至有時(shí)對(duì)上級(jí)，也要進(jìn)行勸說。是否有勸說能力，這是在和他人交涉中是否能成功的關(guān)鍵。如果把這種能力單純地看作是說話技巧是不對(duì)的，僅僅用些美妙的言詞會(huì)使對(duì)方不容易理解。因此，要提高勸說能力，還必須掌握對(duì)人的理解能力。
7）對(duì)人的理解能力
對(duì)人的理解能力就是掌握每一種人的性格、特點(diǎn)的能力。管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理的時(shí)候，掌握下級(jí)的性格、特點(diǎn)非常重要。如果沒有這個(gè)能力就不能很好地掌握下級(jí)的情況，也不對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)。
在提高對(duì)人的理解能力的時(shí)候，首先要尊重下級(jí)，在接觸中細(xì)心觀察性格、特點(diǎn)不同的人。換句話說，就是采用符合每個(gè)人性格、特點(diǎn)的管理方法，實(shí)行個(gè)別的管理。
8）解決問題的能力
管理人員直接面對(duì)各種各樣的問題，根據(jù)需要解決的問題進(jìn)行管理，也可以說，管理就是解決問題。因此，也可以根據(jù)解決問題的能力來判斷是否是優(yōu)秀的管理人員。
在培養(yǎng)解決問題的能力時(shí)，首先應(yīng)該學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題的能力，其次是解決問題的能力。
9）培養(yǎng)下級(jí)的能力
對(duì)下級(jí)的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)，為了適應(yīng)迅速發(fā)展的形勢(shì)要求，管理人員必須具備對(duì)下級(jí)的培養(yǎng)能力。
對(duì)下級(jí)進(jìn)行教育的時(shí)候，應(yīng)該了解下級(jí)的需要，在些基礎(chǔ)上通過實(shí)際工作進(jìn)行教育。
10）調(diào)動(dòng)積極性的能力
調(diào)動(dòng)積極性，是使下級(jí)積極、主動(dòng)地進(jìn)行工作。因?yàn)楣饪棵睢⒅甘静荒軉酒鹣录?jí)的行動(dòng)的，所以要求管理人員具有調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性的能力。
為了做好這一工作，有必要從心理學(xué)方面很好地研究人的行動(dòng)，特別是要學(xué)習(xí)行為科學(xué)方面的知識(shí)。
2、用心規(guī)劃、用心管理
2.1 組織創(chuàng)造銷售力
許多制藥企業(yè)及藥品經(jīng)營單位，在整體市場(chǎng)營銷的推進(jìn)過程中，管理都非常到位，營業(yè)收入相對(duì)也很高卻總是在想，人家企業(yè)能夠有億元數(shù)億營業(yè)收入，而我們不行呢？其它不是您不能，很有可能問題就是出在營銷組織上，我們不防檢討一下自己，再分析目標(biāo)對(duì)象，驚人地發(fā)現(xiàn)，自己才一支隊(duì)伍，十來個(gè)人，七八條槍，而目標(biāo)對(duì)隊(duì)卻在全國行成了數(shù)千人的行銷隊(duì)伍，當(dāng)年三株公司單產(chǎn)品“三株口服液”為什么能夠年?duì)I業(yè)收入做到80個(gè)億，合并報(bào)表，扣除各行銷子公司的銷售費(fèi)用總部收入還有23.3億元，這就是組織的力量，他們的組織已經(jīng)延伸到每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因此組織的力是無限的，它始終蘊(yùn)藏著力量，一旦市場(chǎng)成熟就會(huì)暴發(fā)性成長。
當(dāng)然組織的建設(shè)，不是說建就能建的，企業(yè)經(jīng)營中有很多的因素，要根據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品、市場(chǎng)及資金狀況，充分考慮逐步建立。
組織模式（結(jié)構(gòu)），從教科本中我們可以看到現(xiàn)行的四種類型，職能結(jié)構(gòu)，分部結(jié)構(gòu)，地區(qū)結(jié)構(gòu)和矩陳結(jié)構(gòu)，我們分別進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，從中選擇適合自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)。
2.1.1 職能結(jié)構(gòu)
職能結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)中較常見的模式之一。這種結(jié)構(gòu)將企業(yè)活動(dòng)按相同的職能組合在一起，采用這種組織結(jié)構(gòu)的一般是中、小型企業(yè)，或者是僅生產(chǎn)一種至幾種產(chǎn)品的企業(yè)。這組織形式最適合穩(wěn)定的工作環(huán)境，企業(yè)使用的技術(shù)常規(guī)化，企業(yè)各部門相對(duì)比較獨(dú)立，企業(yè)通過縱向分極層次實(shí)施控制。
在這結(jié)構(gòu)中，員工的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)各自職能部門的工作目標(biāo)。企業(yè)各部門根據(jù)本身的資源成本，制定出本職能部門的計(jì)劃和預(yù)算。
下面的圖顯示的是一個(gè)典型的按職能劃分的組織圖。
2.1.2 分部結(jié)構(gòu)
2.1.2.1 涵義
這種結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是，企業(yè)根據(jù)其產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合或計(jì)劃項(xiàng)目作為劃分部門的基礎(chǔ)，企業(yè)的分部是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出來劃分的。因此，一個(gè)生產(chǎn)七種截然不同的產(chǎn)品的企業(yè)可以為每一種產(chǎn)品設(shè)立一個(gè)下屬分部。按產(chǎn)品類別的組織結(jié)構(gòu)是分部結(jié)構(gòu)的例子之一。
在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，每個(gè)分部在其工作層次（除產(chǎn)品以外）都有自己的專門職能（如財(cái)務(wù)、營銷和人事）。每個(gè)產(chǎn)品分部都以營銷為主追求自己的目標(biāo)，銷售經(jīng)理直接為總部而承擔(dān)單產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展的銷售工作，因此職能部門間可達(dá)到高度的協(xié)調(diào)。
產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)大大提高了企業(yè)的靈活性，并增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭環(huán)境變化的能力。在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，由于權(quán)力下放，決策也是分權(quán)化的。
現(xiàn)在許多藥廠往往還采用職能結(jié)構(gòu)，然后，產(chǎn)品的多樣化及市場(chǎng)的競(jìng)爭越來越激烈，一些制藥公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。
2.1.2.2 優(yōu)點(diǎn)
●它適合在變化迅速和不穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)。
●它確保企業(yè)的各個(gè)分部專注于某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣它們的績效可以作為獨(dú)立的企業(yè)單位來評(píng)估。
●使分部職能更具協(xié)調(diào)化。
●由于產(chǎn)品單位獨(dú)立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)品。
●作業(yè)決策分權(quán)化，從而使高層管理者有更多時(shí)間處理戰(zhàn)略問題。
●它使基層管理人員（如分部經(jīng)理）進(jìn)一步增強(qiáng)綜合管理能力。
2.1.2.3 缺點(diǎn)
●它可能導(dǎo)致不同產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)和信息溝通不暢。
●分部之間可能會(huì)因資源問題發(fā)生沖突。
●產(chǎn)品分部間的內(nèi)部交易可能會(huì)發(fā)生問題。
●產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)可能會(huì)增加企業(yè)成本，因?yàn)樗寺毮芙Y(jié)構(gòu)所享有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（例如分部間管理職能重疊）。
2.1.3 地區(qū)結(jié)構(gòu)
地區(qū)結(jié)構(gòu)根據(jù)地區(qū)分布來劃分企業(yè)活動(dòng)，主要以營銷職能形成地區(qū)結(jié)構(gòu)模式，許多企業(yè)都以辦事處的形式派往到各分部，分部的劃分可以大區(qū)（如華東、華北等）來劃分，也可以省級(jí)來劃分，目的是貼近市場(chǎng)便于產(chǎn)品、推廣及管理。
產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的許多優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)也是地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。但是，后者還有下列特點(diǎn)：地區(qū)結(jié)構(gòu)給各地消費(fèi)者和客戶提供了更好的服務(wù)，因?yàn)楣究梢岳妙櫩托枰趧?dòng)力市場(chǎng)、運(yùn)輸路線等區(qū)域知識(shí)，同時(shí)能夠滿足地區(qū)分布廣泛的市場(chǎng)的需要。其主要缺點(diǎn)是，地區(qū)分部之間可能會(huì)因?yàn)橄∪辟Y源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。也會(huì)出現(xiàn)區(qū)域間的大規(guī)模沖貨。
2.1.4 矩陣結(jié)構(gòu)
這是一個(gè)較近發(fā)展起來的組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)揉合了上述幾種結(jié)構(gòu)的形式，尤以職能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相結(jié)合的情況較常見。如果一個(gè)國外大公司（如杜邦公司）采用這種模式收效很好，企業(yè)的活動(dòng)是多中心的，需要同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能，那么該企業(yè)就需要采用矩陣結(jié)構(gòu)。
下圖所示矩陣結(jié)構(gòu)
矩陣結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處是，一些雇員要向兩個(gè)上級(jí)匯報(bào)，看上去與傳統(tǒng)的管理原則相悖。例如，雇員X屬于財(cái)務(wù)部，他既要向B項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，最終又要向財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。雇員Y要向A項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，還要向營銷經(jīng)理匯報(bào)。這種情況可能會(huì)形成沖突壓力，需待解決，而矩陣結(jié)構(gòu)中的人往往花費(fèi)很多時(shí)間來開會(huì)。但在國內(nèi)最好不要輕舉采用該結(jié)構(gòu)，原因是國人的文化背景特點(diǎn)，以及職業(yè)化程度的不規(guī)模，往往會(huì)導(dǎo)致失敗。（已有親身經(jīng)歷失敗的案例）。
選擇適用的結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮的因素
根據(jù)科爾（Cole）（1986年）的觀點(diǎn)，在設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)之前，管理者應(yīng)弄清一些基本問題，如：
●什么是分工的最佳基礎(chǔ)？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？
●專業(yè)化分工的程度有多高？
●各項(xiàng)任務(wù)與其他任務(wù)之間的關(guān)系應(yīng)如何決定？
●決策應(yīng)該集權(quán)化還是分權(quán)化？
●應(yīng)容許個(gè)人有多大自主權(quán)？
●各項(xiàng)程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度應(yīng)有多高？
●不同專業(yè)分工之間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和結(jié)合的最佳方式是什么？
對(duì)上述問題每個(gè)企業(yè)都會(huì)有各自的答案，這些答案為企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)指明了機(jī)會(huì)與限制因素。
2.2 工具組合創(chuàng)造銷售力
2.3 計(jì)劃是銷售力的核動(dòng)力
2.4 執(zhí)行是銷售力的動(dòng)力源
2.4.1 營銷執(zhí)行力
菲利普·科特勒提出營銷的執(zhí)行是營銷計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和任務(wù)的部署過程，并保證這種任務(wù)的完成，以實(shí)現(xiàn)營銷計(jì)劃所制訂的目標(biāo)。
而保證完成和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)應(yīng)是銷售經(jīng)理推動(dòng)這個(gè)營銷活動(dòng)過程的執(zhí)行力度。
那么銷售經(jīng)理如何做到強(qiáng)有力的執(zhí)行呢？
1、首先理清層級(jí)的組織管理的關(guān)系，作為管理你所要抓人的是那一個(gè)層面，必須搞清楚，這個(gè)問題往往會(huì)出現(xiàn)偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當(dāng)然也削弱了。
2、明確這個(gè)計(jì)劃什么在執(zhí)行？
例如在藥品銷售推廣中，按計(jì)劃本月重點(diǎn)工作是通過店員交流，達(dá)成銷量的提升，那么就應(yīng)明確說明這件工作的責(zé)任人是誰。
3、明確這個(gè)計(jì)劃什么地方執(zhí)行？
在營銷過程，各級(jí)干部及員工，他們都會(huì)有很豐富的想象力，往往會(huì)將上面的意思通過自己的主觀意志來實(shí)現(xiàn)，這說明二個(gè)問題，一是在以往執(zhí)行計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習(xí)慣，二是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行指令不明確，不堅(jiān)決。
4、明確在什么時(shí)候去執(zhí)行？
在市場(chǎng)推進(jìn)計(jì)劃中，強(qiáng)有力的推進(jìn)，一定是分階段按月實(shí)施通常推進(jìn)的時(shí)間表應(yīng)是很明確的，例如本月各辦事處與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)舉辦四次小型患者座談會(huì)和一次大型健康講座，并提出在下個(gè)月，重占終端工作：
a.是各辦事處選擇重點(diǎn)藥店進(jìn)行終端定位宣傳；b.將屬下藥店做巡訪服務(wù)，這樣在什么時(shí)候做什么指令非常清楚，一個(gè)月做一件事，一個(gè)階段做幾件事，市場(chǎng)及銷售自然會(huì)搞上來，而有些銷售經(jīng)理，每個(gè)月每天特別是月底都在惦記著本月的銷售任務(wù)完不完得成，而疏忽了對(duì)屬下的執(zhí)行管理。
5、明確計(jì)劃怎么做？
這個(gè)問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認(rèn)為事情很簡單，一個(gè)電話就能解決，其實(shí)錯(cuò)了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，底線高度1.5米，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應(yīng)貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊(cè)，屬下員工通過學(xué)習(xí)，方可上崗操作執(zhí)行。
一個(gè)計(jì)劃的實(shí)施其過程的長短，關(guān)鍵在于執(zhí)行的力度。執(zhí)行力度強(qiáng)，那么過程就短，反之過程就長。
在營銷過程中，銷售經(jīng)理往往會(huì)覺得執(zhí)行力度不夠，埋怨下屬無能。其實(shí)這種想法是不對(duì)的，解決這一問題應(yīng)考慮到：
①方案的可權(quán)行性；
②方案的操作程序；
③方案的注意點(diǎn)位；
④方案的控制性；
如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領(lǐng)導(dǎo)者（即自己）為什么呢，因?yàn)閷⒎桨冈O(shè)計(jì)得太理想化，太復(fù)雜，脫離了營銷的現(xiàn)實(shí)，常見的銷售經(jīng)理都要求企劃部門做一個(gè)完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報(bào)媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會(huì)越好似的，其實(shí)這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會(huì)浪費(fèi)很多的費(fèi)用。
因此，在市場(chǎng)推進(jìn)工作中，作為銷售經(jīng)理如何提高和加強(qiáng)計(jì)劃的執(zhí)行力度，就是下達(dá)任務(wù)時(shí)應(yīng)該做到簡單再簡單，越是簡單的工作執(zhí)行力度越強(qiáng)。
2.5 控制是銷售力的集中點(diǎn)
在企業(yè)營銷管理中，作為銷售經(jīng)理想取得良好的營運(yùn)業(yè)績，控制是至關(guān)重要的，它涉及到整體市場(chǎng)營銷推進(jìn)中，起到監(jiān)控作用，從而使企業(yè)銷售績效的目標(biāo)保持在計(jì)劃范圍之內(nèi)。
英國內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（The Institute of Internal Auditors）（1983年）將控制定義為管理者為提高實(shí)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)和目的可能性而采取的行動(dòng)。控制能起到下列作用：
●預(yù)防。確保不發(fā)生不好的事件。
●查察。檢測(cè)和糾正已發(fā)生的不好的事件。
●指導(dǎo)。引導(dǎo)或鼓勵(lì)好事的發(fā)生。
既然我們理解了控制的含義將控制形成一個(gè)系統(tǒng)那么我們?cè)趯?shí)際的工作中運(yùn)用控制這一工具，即會(huì)起到很大的作用的。
我們集中討論四種不同種類的控制：戰(zhàn)略控制、作業(yè)控制、財(cái)務(wù)控制。
2.5.1 戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略控制涉及的是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。戰(zhàn)略控制通常針對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、技術(shù)、人力資源、以及信息和作用控制系統(tǒng)。
集權(quán)控制：
●公司在世界各地的單位都要經(jīng)常向總部匯報(bào)其績效。
●總部的管理人員經(jīng)常到國外子公司或分公司視察。
●對(duì)重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。
分權(quán)控制：
●海外單位匯報(bào)的次數(shù)相對(duì)少些，并且不很詳細(xì)。
●通常要求分公司每季度上交一份概括性的績效報(bào)告，每年上交一份完整的報(bào)告。
●總部的視察活動(dòng)較少，而且較少涉及監(jiān)控的評(píng)估績效。
2.5.2 作業(yè)控制
這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的過程。作業(yè)控制可以有三種形式：
1、初步控制。這種控制針對(duì)的是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。它試圖在這些資源進(jìn)入企業(yè)之前對(duì)其質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行監(jiān)控。
2、現(xiàn)場(chǎng)控制。這種控制的目的是確保在轉(zhuǎn)化過程中達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求。這種作業(yè)控制十分依饋過程。
3、事后控制。這種控制針對(duì)的是企業(yè)的產(chǎn)出。轉(zhuǎn)化過程完成之后，它能為管理者提供制定未來計(jì)劃的信息。
2.5.3 財(cái)務(wù)控制
這類控制指的是企業(yè)對(duì)流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行控制。可用于財(cái)務(wù)控制的手段有若干個(gè)，它們包括預(yù)算、營銷財(cái)務(wù)審計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表。下面我們討論這些手段：
1、預(yù)算。工作小組、部門、分部和整個(gè)企業(yè)一般都要編制預(yù)算。時(shí)間跨度通常是一年，但也可使用更短時(shí)間。預(yù)算通常用財(cái)務(wù)術(shù)語表示，但也可用產(chǎn)量、時(shí)間等表示。
2、營銷財(cái)務(wù)審計(jì)。審計(jì)是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)程序的獨(dú)立評(píng)估。審計(jì)可以是外部的或是內(nèi)部的。外部審計(jì)是由不是本企業(yè)雇員的專家進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估。內(nèi)部審計(jì)財(cái)由企業(yè)雇員來做。內(nèi)部審計(jì)的目的與外部審計(jì)一樣，也是為了驗(yàn)證財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)程序的精確性。內(nèi)部審計(jì)還要檢查這些程序是否高效和合適。
3、財(cái)務(wù)報(bào)表。一份財(cái)務(wù)報(bào)告是一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況某一方面的概要情況，報(bào)表包含的信息可用于計(jì)算重要的財(cái)務(wù)比率。
2.5.4 控制過程的步驟
在控制系統(tǒng)的實(shí)施過程中，采取控制過程的步驟是必要的，這一步驟可根據(jù)您自己的設(shè)想、分片、分階段分事項(xiàng)，不管怎樣只要您自己覺得實(shí)施是個(gè)計(jì)劃控制系統(tǒng)跟進(jìn)是必須時(shí)你就可采取如下步驟這樣會(huì)使你計(jì)劃順利實(shí)施。
2.5.4.1 建立標(biāo)準(zhǔn)
控制程序的第一步是建立標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)控制標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)用作與績效比較的指標(biāo)，如每周制造三輛定做的汽車。標(biāo)準(zhǔn)必須合量，并且與企業(yè)目標(biāo)一致。識(shí)別績效指標(biāo)有賴于建立標(biāo)準(zhǔn)，這些指標(biāo)為企業(yè)活動(dòng)是否有效地控制提供信息。
2.5.4.2 衡量績效
控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個(gè)雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等。績效的衡量對(duì)多數(shù)企業(yè)來說是一個(gè)不斷進(jìn)行的活動(dòng)，它必須是有意義的，這意味著應(yīng)衡量那些值得衡量的事項(xiàng)，但在實(shí)務(wù)上，很難做到。
2.5.4.3 把績效與標(biāo)準(zhǔn)相比較
控制過程的第三步是把績效與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較。何時(shí)進(jìn)行這種比較取決于多種因素，包括被控活動(dòng)的重要性和復(fù)雜性。對(duì)較長期和較高層次的標(biāo)準(zhǔn)，年度比較也許是合適的。在其他情況下，必須進(jìn)行更頻密的比較。
2.5.4.4 考慮采取糾正行動(dòng)
控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動(dòng)。這決策需要管理人員具備分析和診斷的技能。當(dāng)績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較之后，可以采取若干種行動(dòng)。
●可以決定不做任何事情或維持現(xiàn)狀。這里績效與標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)上相一致。
●如果標(biāo)準(zhǔn)一開始就定得太高或太低，就必須更改既定的標(biāo)準(zhǔn)。另外，標(biāo)準(zhǔn)一開始可能完全合適，但需要隨著形勢(shì)的變化而調(diào)整。
●如果偏差很大，就必須采取糾正行動(dòng)。這里可包括若干種選擇。
2.5.4.5 內(nèi)部控制系統(tǒng)的特征
要控制系統(tǒng)有效，必須使公司各層人員理解和接受該系統(tǒng)，特別是屬下的銷售推廣人員，認(rèn)同控制系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。不要讓人們視內(nèi)部控制系統(tǒng)成為增加限制或官司僚壓制的系統(tǒng)。
因此我們?cè)诮?nèi)部控制系統(tǒng)必須充分考慮到系統(tǒng)的可執(zhí)行性
1、簡單易懂。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)由簡單易懂的程序組成，任何負(fù)有控制責(zé)任的人員都能夠管理這些程序。企業(yè)人員必須理解控制的理由，控制的目的是什么以及它們對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略可以有哪些貢獻(xiàn)。如果控制系統(tǒng)太復(fù)雜，人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。
2、與計(jì)劃過程相結(jié)合。有效的控制與計(jì)劃相聯(lián)系。聯(lián)系越明顯和越恰當(dāng)，控制系統(tǒng)就越有效。將計(jì)劃與控制聯(lián)系在一起的最佳辦法是在制定計(jì)劃時(shí)就考慮控制問題。也就是說，在計(jì)劃過程中確立目標(biāo)的同時(shí)，也制定出具體的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)將反映計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的情況。
3、合算。企業(yè)必須不斷監(jiān)控和評(píng)估控制系統(tǒng)，以確定管理這些系統(tǒng)的全部費(fèi)用。企業(yè)要把這些費(fèi)用與控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益相比較。
4、靈活。控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)有足夠的靈活性以適應(yīng)變化。控制系統(tǒng)應(yīng)適當(dāng)?shù)匾?guī)定其不適用的情況。這些不適用情況不應(yīng)用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。但不適用的情況過多則表明該系統(tǒng)不靈活。
5、經(jīng)管責(zé)任。每一種控制都必須有專人或?qū)ｉT的組織負(fù)責(zé)監(jiān)控和管理，這些人應(yīng)當(dāng)了解自己的責(zé)任，以及他們的責(zé)任與那些受控制的同僚相聯(lián)系。
6、全面。控制系統(tǒng)必須反映下列若干方面：企業(yè)的復(fù)雜性、市場(chǎng)環(huán)境的分變、銷售形式的銷售、推廣的范圍、品種的搭配、受控制程序的種類。許多控制系統(tǒng)之所以失敗，是因?yàn)樗鼈兩婕暗姆秶^窄，并且缺乏對(duì)市場(chǎng)營銷實(shí)戰(zhàn)的理解。
7、準(zhǔn)確。建立在不準(zhǔn)確信息基礎(chǔ)上的決策是不好的決策。可是實(shí)際上，許多銷售經(jīng)理依照不準(zhǔn)確的信息制定重要決策，其結(jié)果是不適當(dāng)?shù)墓芾硇袆?dòng)和資源的浪費(fèi)。
8、及時(shí)。及時(shí)指的是控制系統(tǒng)根據(jù)需要隨時(shí)提供信息的能力。環(huán)境不確定因素和不穩(wěn)定，銷售經(jīng)理就截止需要經(jīng)常獲得信息和經(jīng)常評(píng)估，以至及時(shí)作出反映。
9、動(dòng)態(tài)。控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的，以適應(yīng)不斷或經(jīng)常變化的技術(shù)和過程、市場(chǎng)推進(jìn)程序、市場(chǎng)競(jìng)爭勢(shì)態(tài)或其他足以令控制系統(tǒng)過時(shí)的因素。有些控制系統(tǒng)可以永遠(yuǎn)不變，而其他一些系統(tǒng)則需要作經(jīng)常和重大適時(shí)適事進(jìn)行變革。
10、客觀。控制系統(tǒng)應(yīng)盡可以提供客觀的信息。客觀信息比主觀信息更有用，能更好地指導(dǎo)管理行動(dòng)。
11、處理問題。內(nèi)部控制系統(tǒng)經(jīng)常會(huì)發(fā)生問題或失誤。原因出在技術(shù)、過程、程序、人員的變化或人們故意繞過內(nèi)部控制系統(tǒng)。如果內(nèi)部控制系統(tǒng)未能正確使用，反而會(huì)給一線市場(chǎng)銷售人員造成無形的壓力、阻礙市場(chǎng)的推進(jìn)。
12、自我監(jiān)察/早期警報(bào)。內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)能自我監(jiān)察。有些系統(tǒng)能自動(dòng)地進(jìn)行自我監(jiān)察，而有些則需要階段性檢查。如果公司要維持這一系統(tǒng)并在必要時(shí)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，那么對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行定期檢查是十分重要的。內(nèi)部控制系統(tǒng)越重要，開發(fā)及早發(fā)現(xiàn)問題的有效技術(shù)也就越重要。如有可能，內(nèi)中控制系統(tǒng)應(yīng)有自動(dòng)提供警報(bào)的機(jī)制，而不是依賴檢查或?qū)徲?jì)。
3、有效的管理手段
3.1組織管理
3.2目標(biāo)管理
（1）目標(biāo)管理
1）目標(biāo)管理的觀念并非是被動(dòng)的，而是應(yīng)該由個(gè)人主動(dòng)地制定挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)。
2）制定目標(biāo)后，應(yīng)作自我管理。
3）目標(biāo)管理的方式特別重要，這是市場(chǎng)部的特征。
（2）決定目標(biāo)的要求
1）應(yīng)灌輸目標(biāo)管理的觀念。
2）省級(jí)經(jīng)理應(yīng)努力提高有關(guān)人員的道德觀念，及保證正確的目標(biāo)管理意識(shí)。
3）目標(biāo)管理應(yīng)根據(jù)整個(gè)省部、地區(qū)別、組別和個(gè)人別等分別訂立。
4）省級(jí)經(jīng)理制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)接受直屬上級(jí)的指導(dǎo)。
（3）結(jié)果的反省、再挑戰(zhàn)
1）設(shè)定每一目標(biāo)后，應(yīng)對(duì)其內(nèi)容及實(shí)施效果加以分析、反省。
2）實(shí)施效果不好的目標(biāo)應(yīng)在反省后再度挑戰(zhàn)。
3.3業(yè)務(wù)管理
（1）自主性
1）市場(chǎng)部對(duì)業(yè)務(wù)的拓展，應(yīng)作自主性管理，不可在總部的督促下才實(shí)施。
2）銷售部門應(yīng)根據(jù)自己的目標(biāo)及計(jì)劃行動(dòng)，做自主管理。
3）銷售經(jīng)理應(yīng)使以上制度化。
（2）掌握動(dòng)向
1）必須迅速準(zhǔn)確地掌握整個(gè)市場(chǎng)銷售部門和員工個(gè)別的動(dòng)向。
2）只有盡快了解業(yè)務(wù)拓展的情形與動(dòng)向，迅速訂立必要的對(duì)策，才能取得事半功倍的效果。
（3）缺陷、阻礙的處置
1）在業(yè)務(wù)進(jìn)展方面，若發(fā)現(xiàn)缺陷或阻礙應(yīng)及時(shí)處置，這是銷售經(jīng)理的責(zé)任。
2）對(duì)總部或其他部門有疑問或需要支援時(shí)，應(yīng)盡快協(xié)商。
3.4銷售管理
（1）省部的銷售業(yè)務(wù)
1）省部的銷售業(yè)務(wù)與總部的并特別差異。
2）應(yīng)配合總部的銷售政策及促銷策略。
（2）銷售方針與政策
1）了解總部的銷售政策，以適當(dāng)?shù)剡x取市場(chǎng)部的銷售方針與政策。
2）銷售政策包括商品政策、顧客政策、銷售方法、廣告宣傳方針等。
3）省級(jí)經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)決定上述兩項(xiàng)的所有問題。
（3）促銷方案的企化
1）省部應(yīng)能獨(dú)自承當(dāng)本市場(chǎng)部內(nèi)的企化促銷方案。
2）當(dāng)市場(chǎng)部人員不足時(shí)，可尋求總部企化人員的協(xié)助。
（4）適當(dāng)管理推銷員的行動(dòng)
1）要確實(shí)達(dá)成全體與個(gè)別的計(jì)劃及預(yù)定目標(biāo)。
3.5過程管理
計(jì)劃1.確定目標(biāo)；2.制定達(dá)標(biāo)的過程；3.制定完成目標(biāo)的時(shí)間表；
執(zhí)行（實(shí)施）1.組織人員；2.調(diào)動(dòng)他們的積極性；3.鼓勵(lì)他們更好地工作；
分析1.檢查自己在計(jì)劃實(shí)施過程的作用；2.問自己下一步做什么；3.怎樣才能做得更好；4.那些工作需要調(diào)整
檢查1.評(píng)估目標(biāo)達(dá)成程度；2.評(píng)估銷售人員的表現(xiàn)；3.評(píng)估目標(biāo)執(zhí)行環(huán)節(jié)；4.評(píng)估失控因素
3.6會(huì)議管理
會(huì)議管理是銷售管理中的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，它是達(dá)成目標(biāo)的省力武器。會(huì)議是解決銷售問題的場(chǎng)所，會(huì)議是理態(tài)、技巧培圳的一個(gè)重要地方，會(huì)議是上級(jí)與下級(jí)之間、同事與同事之間相互溝通交流思想的地方，會(huì)議是樹立榜樣的場(chǎng)所，會(huì)議是相互學(xué)習(xí)取長補(bǔ)短的地方。
銷售經(jīng)理決不能忽視會(huì)議的重要性，要對(duì)會(huì)議進(jìn)行有效地管理，使會(huì)議富有成效，每一次會(huì)議都應(yīng)有提高與全者效率的目的，為了群體自身和企業(yè)的利益，或者為了他們本身所追求的事業(yè)。每一次會(huì)議都應(yīng)讓與全者有所改變，改進(jìn)銷售技巧，增加營銷知識(shí)及產(chǎn)品知識(shí)，改進(jìn)操作方法和工作態(tài)度，提高土氣或重新認(rèn)識(shí)發(fā)現(xiàn)自我。
1、開好會(huì)關(guān)鍵在主持
主持會(huì)議是銷售經(jīng)理推動(dòng)銷量上升，培訓(xùn)推廣技術(shù)、研究市場(chǎng)拓展的一個(gè)重要方面。銷售人員是會(huì)方上的出度者，而指揮是銷售經(jīng)理，這是銷售人員和銷售經(jīng)理作用的重要區(qū)別。因此在指揮在召開會(huì)議之前一定要考慮好，會(huì)議的目的，解決的問題，及采取何種會(huì)議形式。從而調(diào)動(dòng)與會(huì)者對(duì)會(huì)議的興趣，讓參加人員把好的意見和想法拿出來。這全靠主持人能否成功地組織好會(huì)議。
因此銷售經(jīng)理必須采取專業(yè)方法來召開會(huì)議，不管是小型業(yè)務(wù)評(píng)定會(huì)，試點(diǎn)銷售模式研討會(huì)，還是每月召開的全體銷售部長會(huì)議，或是每年召開的銷售會(huì)議，都要為會(huì)議準(zhǔn)備，主持會(huì)議，然后執(zhí)行會(huì)議決議。
2、銷售會(huì)議的類型
銷售經(jīng)理召集開會(huì)是推動(dòng)市場(chǎng)營業(yè)額上升的一種具有成效的手段。因此銷售經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真地研究怎樣把會(huì)議開好，第一步要討論會(huì)議的類型，考慮公司總體銷售情況，應(yīng)該怎樣開，用什么形式來開，這是很重要的，召開銷售會(huì)議一般可按會(huì)議的目的分類召開。
1）決定銷售上某一想法的會(huì)議
在市場(chǎng)推進(jìn)中，需要決定采取某種策略及銷售模式，制訂產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，應(yīng)召集相關(guān)人員，為決定某一種想法而召開的會(huì)議。例如在做一個(gè)新藥品上市討論會(huì)時(shí)，需決定該藥品的推廣概念是什么，價(jià)格設(shè)定在多少，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值觀及采取哪種銷售模式來推進(jìn)市場(chǎng)。確定哪個(gè)地區(qū)為試銷市場(chǎng)，這類會(huì)議就要求主持會(huì)議的銷售經(jīng)理，必須先拿出一個(gè)會(huì)議程序及初步的設(shè)想，讓參加者充分地來論證，并形成決議。
2）解決問題的會(huì)議
在市場(chǎng)銷售中，往往會(huì)碰到許許多多的問題，需要商量解決的對(duì)策，這時(shí)銷售經(jīng)理應(yīng)將問題進(jìn)行分類，如果是銷售中碰到人員設(shè)有按設(shè)定程序在推進(jìn)市場(chǎng)，或有許多家藥店不能順利接貨，或該銷售模式不能起到直接的市場(chǎng)銷售成效，就應(yīng)該按問題別類來召售相關(guān)人員來共同探討和解決，選擇參加這種會(huì)議的人員不應(yīng)以地位和積務(wù)為基準(zhǔn)，為了解決問題，還可以邀請(qǐng)一些咨詢公司的專業(yè)人員或有關(guān)專家聽聽他們對(duì)產(chǎn)品推廣中所發(fā)生問題提出的意見和建議來參加會(huì)議是很重要的。
3）協(xié)調(diào)會(huì)議
銷售經(jīng)理在指揮和推進(jìn)市場(chǎng)銷售的同時(shí)，肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)，資金到位問題，應(yīng)收貨款問題，貨齡起期問題，運(yùn)輸問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題，產(chǎn)品供應(yīng)問題等，制約著下屬市場(chǎng)推進(jìn)的速度，但又不能自己權(quán)力范圍內(nèi)一下子能解決的問題，此時(shí)就應(yīng)邀請(qǐng)各部門相關(guān)人員來參加協(xié)調(diào)會(huì)議，會(huì)上對(duì)立的意見要比一般會(huì)議激烈，作為銷售經(jīng)理要有很好地考慮到如何掌握好會(huì)議，將有關(guān)問題一一解決掉。
4）月度市場(chǎng)銷售總結(jié)評(píng)估會(huì)議
這個(gè)會(huì)議對(duì)銷售工作是很重要的會(huì)議，會(huì)上必須檢查各市場(chǎng)部的銷售計(jì)劃完成情況，評(píng)估在銷售工作中的績效，檢討銷售工作中的優(yōu)點(diǎn)及不足之處。同時(shí)將優(yōu)秀的市場(chǎng)部和優(yōu)秀的個(gè)人作事跡交流，表彰先進(jìn)，處罰后進(jìn)，鼓舞土氣并制定和落實(shí)下個(gè)月度的銷售計(jì)劃。
5）教育和訓(xùn)練會(huì)議
采取會(huì)議的形式對(duì)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)，將好的市場(chǎng)部及個(gè)人的銷售經(jīng)驗(yàn)，銷售方法，進(jìn)行講解，也可請(qǐng)專家來進(jìn)行授課，便于提高參加學(xué)習(xí)人員的積極性學(xué)習(xí)效果也更好。
6）咨詢會(huì)議
在銷售管理工作中，銷售經(jīng)理，不能夠缺少情報(bào)或是僅靠個(gè)人的獲取市場(chǎng)情報(bào)的范圍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此可以召開會(huì)議的方法來將市場(chǎng)上出現(xiàn)的或即將出現(xiàn)的咨詢傳達(dá)給你，這樣銷售經(jīng)理就可對(duì)某一個(gè)想法進(jìn)行判斷，比如，我們準(zhǔn)備推出一個(gè)心腦血管用藥。銷售經(jīng)理就可以采取這種會(huì)議，收集有關(guān)的市場(chǎng)情報(bào)。
7）聯(lián)絡(luò)會(huì)議
上述介紹的銷售工作會(huì)議是按不同的目的分類的，但在實(shí)際的銷售工作中，常常也會(huì)將有些形式的會(huì)議合并起來一起開，例如，在召開月度銷售會(huì)議的同時(shí)，將培訓(xùn)就作為會(huì)議中的一個(gè)議程。效果當(dāng)然很好的，關(guān)鍵還是在有效地主持會(huì)議。
3、做好會(huì)議的準(zhǔn)備工作
要使會(huì)議開得有成效，重要的是事前做好準(zhǔn)備工作，銷售經(jīng)理應(yīng)該提前安排好哪些工作呢？
1）明確會(huì)議的目的，議題
召開會(huì)議時(shí)第一個(gè)需要注意的問題是明確會(huì)議的目的。應(yīng)該清楚為什么要召開會(huì)議，如果這一點(diǎn)不明確，即使開會(huì)也不知道應(yīng)該談什么意見。所以，會(huì)議的目的要明確，在此基礎(chǔ)上再?zèng)Q定議題。
2）選擇出席者
另外一件重要的事情，是選擇會(huì)議的出席者。選擇出席者往往重視地位、職務(wù)、面子等，這些做法應(yīng)該很好地反省，要以會(huì)議的目的為基礎(chǔ)選擇參加的人員。
3）決定會(huì)議的時(shí)間和地點(diǎn)
考慮開會(huì)的時(shí)間和場(chǎng)所很重要。會(huì)議的時(shí)間要根據(jù)會(huì)議的目的、特點(diǎn)來決定，并且考慮到參加會(huì)議人員的工作和時(shí)間。開會(huì)的地點(diǎn)也要根據(jù)目的決定。
4）通知參加者
決定了會(huì)議目的、議題、時(shí)間、地點(diǎn)、參加者之后，就要直接通知參加人員，一般的是口頭通知，重要的會(huì)議可以寫成文字材料，要把會(huì)議的議題、時(shí)間、場(chǎng)所準(zhǔn)確地通知參加者。
5）編寫資料
開會(huì)往往需要一些必要的資料。作為領(lǐng)導(dǎo)要很好地討論會(huì)議的目的，如果需要資料就要進(jìn)行準(zhǔn)備。在編寫資料的時(shí)候，應(yīng)該注意編寫的資料要使別人容易看懂，盡量多采用一些圖表的形式。
6）準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)
會(huì)議開始之前要落實(shí)一下會(huì)場(chǎng)，看一下會(huì)議是否被他人占用了。對(duì)會(huì)場(chǎng)還要進(jìn)行整理，并要考慮到桌子的排列是否符合會(huì)議的目的。
4、良好的開會(huì)方法
要事前了解會(huì)議的類型，做好開會(huì)前的準(zhǔn)備，這是使會(huì)議開得有效果的一項(xiàng)事前準(zhǔn)備活動(dòng)，只有領(lǐng)導(dǎo)很好地掌握會(huì)議，才能夠達(dá)到目的。要把會(huì)議開好，可以考慮以下幾個(gè)問題：
1）按照目的進(jìn)行
需要注意的是應(yīng)該按照會(huì)議的目的主持會(huì)議。也就是說要按照會(huì)議的目的、特點(diǎn)進(jìn)行，比如：協(xié)調(diào)會(huì)議就要考慮使糾紛和對(duì)立不要激化。總之，會(huì)議沒有固定的進(jìn)行方法，但一定要圍繞著其目的進(jìn)行。
2）不要強(qiáng)加于人
會(huì)議的主持者一定要注意不要把自己的意見和想法強(qiáng)加于人，部長、課長由于職務(wù)的關(guān)系比其他人的發(fā)言更有權(quán)威性，如果過早地拿出自己的意見和想法就會(huì)使參加會(huì)議的人感到不得不服從，這樣就會(huì)產(chǎn)生一種無論說什么也是“廢話”的氣氛。因此，作為部長、課長一定要注意不要把自己的意見和想法強(qiáng)加于人。
3）不要只讓一部分人發(fā)言
在會(huì)議中往往分成發(fā)言和不發(fā)言兩部分人，經(jīng)常出現(xiàn)一部分人獨(dú)占會(huì)議時(shí)間的現(xiàn)象，如果這樣就不會(huì)得到好的結(jié)論。這時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)不要讓一部分人獨(dú)占會(huì)議，而應(yīng)讓所有參加會(huì)議的人都充分發(fā)表意見，尤其是有各種各樣級(jí)別的人參加會(huì)議時(shí)，特別要注意不要讓領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)占會(huì)場(chǎng)。
4）注意開會(huì)的時(shí)間
開會(huì)時(shí)間長不一定就會(huì)得到好的結(jié)果。冗長的發(fā)言浪費(fèi)時(shí)間，不一定會(huì)有好的結(jié)論。最好是會(huì)議時(shí)間短，參加會(huì)議的人能夠提出建設(shè)性的意見，這樣就達(dá)到目的了。
5）不要急于下結(jié)論
在會(huì)議中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注意對(duì)某一問題不要急于下結(jié)論。領(lǐng)導(dǎo)往往因?yàn)闀r(shí)間緊，還沒等大家充分發(fā)表意見就急于下結(jié)論，這樣參加會(huì)議的人會(huì)有反感，大家對(duì)結(jié)論或決定不理解，貫徹時(shí)也會(huì)有困難。
3.7 匯報(bào)管理
A．匯報(bào)類型：口 頭 匯 報(bào) 1.抓住要點(diǎn) 2.先讀結(jié)論 3.簡單過程分析 4.自己的意見
書 面 匯 報(bào) 1.明確提出結(jié)果 2.分清主次陳述 3.以數(shù)字和因有名詞來表達(dá) 4.提出自己的建議及意見
B．匯報(bào)格式1.寫明報(bào)告和副本寄給誰2.寫明草擬報(bào)告的人3.寫明報(bào)告的日期和地點(diǎn)4.有標(biāo)題（主題）5.有序言6.有正文7.有決定8.有建議（①自己采取的行動(dòng)②今后的打算）9.有對(duì)決定作出討論10.有對(duì)建議作出討論11.有總結(jié)12.有附錄
C．匯報(bào)注意事項(xiàng)
上 級(jí) 匯 報(bào)：1.按規(guī)定時(shí)間匯報(bào)（日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)）2.適時(shí)匯報(bào)3.實(shí)施過程匯報(bào)
向最高管理層匯報(bào) 1.提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)匯報(bào)2.按時(shí)地匯報(bào)3.注意匯報(bào)的態(tài)度4.一次不要談得太多5.最后敘述個(gè)人意見6.重復(fù)要點(diǎn)7.區(qū)別匯報(bào)
3.8 兩端管理
所謂兩端管理，意思是說根據(jù)市場(chǎng)銷售情況，集中精力對(duì)二端進(jìn)行有效管理，二端就是指某個(gè)單位（如市場(chǎng)部辦事處）或某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)每月的營業(yè)收入最高的一端和營業(yè)收入最低的一端，進(jìn)行推動(dòng)和促進(jìn)，將做得好的單位進(jìn)行表彰、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)提干等，做得最差的單位進(jìn)行通報(bào)批評(píng)、罰款、降級(jí)、調(diào)離等，這個(gè)方法在市場(chǎng)的整體營運(yùn)中作用很大，效果很好，其目的是醉翁之間不在酒，是在鞭策中間段的營績提高，這叫 “抓兩頭促中間。”
3.9 時(shí)間管理
在被提升為銷售經(jīng)經(jīng)理的那些銷售人員中間，許多人從來沒有成為真正的銷售經(jīng)理。他們只當(dāng)了高級(jí)銷售人員，并且只做了高級(jí)銷售人員的工作。但是他們理解錯(cuò)了，其實(shí)是空有其名。有些人只把自己當(dāng)作高級(jí)銷售人員而不是銷售經(jīng)理的重要原因之一，是不明白管理和經(jīng)營的區(qū)別。在整個(gè)工作過程中，他們營業(yè)多而管理少，或者根本不管理。
這樣一來，就使時(shí)間管理對(duì)銷售經(jīng)理顯得特別重要，下面提供了粗略的指南。
一般來說，銷售經(jīng)理應(yīng)該用一半時(shí)間管理，另一半時(shí)間營業(yè)，他的理想的工作時(shí)間劃分為：
一般工作：聽取銷售人員的報(bào)告；
給公司寫報(bào)告；
回答銷售人員的問題；
回答顧客的問題等。10%。
定期工作：深入計(jì)劃；
內(nèi)外會(huì)議；
與顧客聯(lián)系；
其它當(dāng)前的貢獻(xiàn)性活動(dòng)。60%。
特殊工作：緊急訂貨；
組織大型銷售會(huì)議或大宗生意會(huì)議。15%。
創(chuàng)造性工作：制定新的銷售策略；
開拓新區(qū)的策略。5%。
非貢獻(xiàn)的工作，無法控制的浪花費(fèi)了時(shí)間。10%。
大多數(shù)銷售經(jīng)理陷于時(shí)間分配的問題是由于以下原因：
*管得不多，或者管得太多，整天守著辦公桌，或者從不在辦公桌前。
*不能正視問題，也不能冷靜地處理問題，因而失去了許多時(shí)間。可能把最好的銷售人員分配在最究的地方，或者把最差的銷售人員分配在最富的地方，這可能是浪費(fèi)時(shí)間的原因。不討論實(shí)質(zhì)性問題，只是做表面文章。
*工作無主次，不能用更多的時(shí)間處理重要工作。工作無計(jì)劃，在辦公室或者銷售區(qū)域轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。這樣都會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。
*不能快速閱讀報(bào)表，找出“會(huì)說話的數(shù)字”或者“重要的字”，而是逐字閱讀，連最不重要的細(xì)節(jié)也要讀，就象養(yǎng)老院里領(lǐng)了退休金的人讀報(bào)紙一樣，簡直是在浪費(fèi)時(shí)間。
*老是拖拉，拖延時(shí)間。這是所有經(jīng)理包括銷售經(jīng)理的通病。明日復(fù)明日，明日何其多，公文積壓，決策推后。實(shí)際上及時(shí)處理小事情總比推到日后正確處理更重要。
高效率的銷售經(jīng)理要避免這5種缺陷，那么他就能比從前獲得更多的有效時(shí)間。
3.10 情報(bào)管理
（1）情報(bào)內(nèi)容
1）搜集得來的情報(bào)須徹底地加以研究。
2）情報(bào)應(yīng)取決于目前以及將來市場(chǎng)部經(jīng)營不可或缺的資料。
3）省級(jí)經(jīng)理應(yīng)對(duì)情報(bào)內(nèi)容加以取舍選擇。
（2）情報(bào)的收集方法
1）情報(bào)大概分為：*公司內(nèi)情報(bào)；*公司外情報(bào)。
2）有關(guān)公司內(nèi)的情報(bào)，應(yīng)決定各方情報(bào)由各特定的人負(fù)責(zé)，并決定情報(bào)的搜集方法。
3）對(duì)于公司外的情報(bào)的搜集方法更應(yīng)研究。對(duì)于非公開的、機(jī)密的情報(bào)則需要個(gè)別研究其搜集方法。
（3）情報(bào)的整理與活用
1）情報(bào)應(yīng)有系統(tǒng)地分類整理，以便隨時(shí)采用。
2）情報(bào)的目的在于活用。因此，應(yīng)該讓關(guān)系者徹底明了情報(bào)的內(nèi)容與其活用的方法。
3）情報(bào)應(yīng)不斷地整理更新。
3.11 盈虧管理
（1）訂立完整的利益計(jì)劃
1）應(yīng)該制定切實(shí)精密的年度、期度利益計(jì)劃。
2）計(jì)劃不僅是數(shù)字的組合而已，重點(diǎn)應(yīng)在于其實(shí)行方法。
（2）讓關(guān)系者徹底保持利益意識(shí)
1）如果關(guān)系者沒有徹底保持利益意識(shí)、成本意識(shí)，就不能達(dá)到利益計(jì)劃效果。
2）銷售經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)指導(dǎo)員工，促使他們協(xié)力達(dá)成計(jì)劃。
3）利益的來源為：
*增加銷售額
*增加毛利
*節(jié)省經(jīng)費(fèi)
至于應(yīng)以哪一項(xiàng)為重，銷售經(jīng)理進(jìn)行正確判斷。
4）應(yīng)及時(shí)將損益報(bào)告公布給關(guān)系者知道。
（3）等遇應(yīng)反映業(yè)績
1）若能夠根據(jù)市場(chǎng)業(yè)績，調(diào)整從業(yè)人員待遇，一定能利益計(jì)劃的實(shí)施更具效果。
2）銷售經(jīng)理應(yīng)在權(quán)限內(nèi)設(shè)計(jì)獨(dú)立的業(yè)績反映方式。
3.12 圖線管理
用圖曲線管理手段是一種非常直觀的辦法，也最容易發(fā)現(xiàn)問題，
3.12.1 年度計(jì)劃、實(shí)際、同期對(duì)比圖（圖1）
3.12.2 銷量走勢(shì)圖（圖2）
①各辦事處銷量走勢(shì)圖（圖3）
②終端銷量走勢(shì)①醫(yī)務(wù)線；②零售線；③A類網(wǎng)點(diǎn)；
3.12.3 品種銷量對(duì)比圖
3.12.4 多產(chǎn)品銷量比例圖
3.12.5 投入產(chǎn)出對(duì)比圖
3.12.6 費(fèi)用投入對(duì)比圖（廣告、推廣、人員）
3.12.7 廣告費(fèi)媒體投入比率
還可以根據(jù)不同的市場(chǎng)企業(yè)、環(huán)境，作出自己所關(guān)心的圖線。
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